部下の意見を先に聞く理由

Author

Behavioral Economist

相良 奈美香

Namika Sagara

行動経済学者・Ph.D.（オレゴン大学）。行動経済学コンサルティング会社代表として、アメリカ・ヨーロッパの約100社にコンサルティングを提供。イェール大学、スタンフォード大学などで講演。著書『行動経済学が最強の学問である』は累計20万部超のベストセラー。

メルマガ読者のみなさん、こんにちは。

行動経済学者の相良奈美香です。

私は自分のチームで、何かを決めるとき、できるだけ部下の意見を先に聞くようにしています。なぜなら、私が先に言ってしまうと、どうしてもそれに引っ張られてしまうからです。「私が先に言うと先入観を与えちゃうから、まずあなたの率直な意見を聞かせてほしい」。そう伝えて、先に部下から意見を出してもらう。そして、出してもらった意見は、できる限り取り入れます。どちらでも構わないような場面なら、迷わず部下の案を選びます。

こういうやりとりは、ただの「気遣い」に見えるかもしれません。でも私がここまで意識しているのには、行動経済学のれっきとした理由があります。

今日は「ポジティブアフェクト」のお話です。

自覚しにくい、淡い感情

「ポジティブアフェクト」とは、喜びや感謝、安心といった「淡いポジティブな感情」のことです。

強い感情の、いわゆる「喜怒哀楽」とは違って、アフェクトは自覚されにくいのが特徴です。朝のコーヒーが思いのほかおいしくて少し気分がいい。同僚から短い感謝のメッセージが届いて何となく嬉しい。アフェクトとは、本人がはっきり言葉にしないくらいの、小さな感情です。

しかし、自覚しにくいからといって、軽く見てはいけません。1日の判断やコミュニケーションの大半は、実はこうした淡い感情が背景に流れている状態で行われています。その積み重ねは、仕事のパフォーマンスを思った以上に左右します。

淡い感情が、仕事の質を変える

なぜ職場でこの淡い感情のアフェクトに注目するのか。鍵になるのが「拡張-形成理論」という考え方です。

ノースカロライナ大学のバーバラ・フレデリクソンが発表し、現在までに2万件以上の引用がされている理論です。エッセンスはシンプルで、ポジティブな感情は視野や思考の幅を広げ、打たれ強さ、つまりレジリエンスを育ててくれます。

反対に、ネガティブな感情のもとでは、人は目の前のリスクや不安に注意が集中しがちです。一方のポジティブアフェクトのもとでは、視野が広がって、一見関係のなさそうな情報同士を結びつけ、新しい解を生み出しやすくなります。失敗や厳しいフィードバックを受けた後の立ち直りも早い。営業の不調期やプロジェクトの中だるみ期に、この差はチーム全体の動きに表れてきます。

また、もうひとつ知っておきたいのが、淡い感情は人から人へ伝染するという性質です。誰かのポジティブな感情は、まわりにも自然と移っていきます。職場の空気というのは、こうして作られているものなのです。

「任されている」が生まれるとき

ここで冒頭の話に戻ります。

部下の意見を先に聞いて、できる限り採用する。私がここまでするのは、そこにポジティブアフェクトが生まれるからです。「聞いてもらえた」とか「任されている」と感じたとき、その人の中に淡いポジティブな感情が動きます。

自分で決められる範囲が広がると、その仕事は自分のものになります。「やらされている」感覚から「任されている」感覚に変わる。すると視野が広がり、次の場面でもまた積極的に意見を出してくれるようになります。

よく「部下に主体性がない」という相談を受けます。けれど主体性は、機会をあげないと育たないものです。淡い感情が動き、その人の能力がのびのびと出てくる。その入り口を、まわりが用意できるかどうかなのです。

私が部下の意見を先に聞くのは、チームが一番力を出せる状態をつくるためです。淡い感情を侮らない。これが、行動経済学を研究してきた私が、自分のチームで一番大事にしている実感の一つです。

みなさんの職場にも、ほんの少しのやりとりで誰かの「任されてもらっている」が生まれる場面があるのではないでしょうか。

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